Maret 10th, 2022
Ada tiga faktor utama yang harus dinavigasi perusahaan dalam transisi dari ekonomi linier ke ekonomi sirkular atau model bisnis: nilai, akses, dan proses (VAP).
By Atalay Atasu
Bianca dan James Pitt Ketua dalam Keberlanjutan Lingkungan, INSEAD
By Luk Van Wassenhove
Profesor Teknologi dan Manajemen Operasi, INSEAD
- Ada tiga faktor utama yang harus dinavigasi perusahaan dalam transisi dari model bisnis linier ke sirkular: nilai, akses, dan proses (VAP).
- Kunci untuk menghilangkan semua eksternalitas negatif dalam industri Anda adalah dengan membangun kemitraan yang saling percaya.
- Kemudian, ambil tampilan sistem yang mencakup semua peserta dalam rantai pasokan.
- Tujuan INSEAD adalah untuk membantu perusahaan beralih ke pandangan berbasis sumber daya dan sistemik yang memberikan gagasan realistis tentang prospek keberlanjutan mereka.
Sirkularitas demi sirkularitas bukanlah tujuannya – keberlanjutan adalah.
Jika Anda mengikuti wacana baru-baru ini tentang ekonomi sirkular, Anda mungkin telah mendeteksi kontradiksi yang membingungkan. Para pemimpin bisnis dan pemerintah semakin setuju pada kebutuhan mendesak untuk melestarikan sumber daya planet ini dengan merangkul sikap toleransi nol terhadap limbah. Selanjutnya, kami diberitahu bahwa sirkularitas mewakili peluang ekonomi yang diukur dalam triliunan dolar. Namun menurut statistik terbaru, ekonomi global tidak benar-benar bergerak maju dalam perjalanan menuju sirkularitas – jika ada, beberapa berpendapat bahwa kita sedang menuju berlawanan arah.
Jelas, perusahaan tidak tahu harus mulai dari mana. Tetapi sebagai sarjana bisnis yang berspesialisasi dalam manajemen teknologi dan operasi (TOM), kami dilatih untuk memulai dengan berfokus pada kendala yang dimasukkan ke dalam model bisnis masing-masing perusahaan. Ini membutuhkan perpindahan dari standar pandangan berbasis pasar perusahaan, yang menekankan posisi strategis dalam suatu industri, untuk tampilan berbasis sumber daya yang menghubungkan kinerja dengan karakteristik operasional, kompetensi inti, dan aset seperti infrastruktur fisik. Ini adalah keyakinan kami yang teguh, yang diinformasikan dan didukung oleh pengalaman bertahun-tahun, bahwa malaikat sirkularitas hidup dalam detail yang membumi ini, bukan cita-cita yang ditetapkan dalam sesi perencanaan strategis.
Kerangka strategi sirkularitas
Selama beberapa tahun terakhir, kami telah bekerja sama dengan perusahaan – baik di dalam maupun di luar kelas – untuk menerapkan pandangan berbasis sumber daya ke bisnis mereka. Kami telah membantu mereka mengidentifikasi tantangan sirkularitas utama mereka dan, dengan perluasan, strategi sirkularitas yang harus mereka terapkan untuk memiliki peluang sukses. Banyak dari kolaborasi kami telah melahirkan studi kasus ekstensif yang membahas kurangnya materi kelas yang mencakup sirkularitas dari perspektif TOM.[1] Pada waktunya, kami bekerja dengan cukup banyak perusahaan untuk dapat mendeteksi pola dalam berbagai perjuangan sirkularitas mereka. Menyelidiki pola-pola ini lebih dalam membuat kami mengembangkan kerangka kerja strategis untuk sirkularitas, yang kami perkenalkan dalam artikel fitur di Harvard Business Review awal tahun ini.
Kerangka kerja kami menemukan bahwa ada tiga faktor utama yang harus dinavigasi perusahaan dalam transisi dari model bisnis linier ke sirkular: nilai, akses, dan proses. (Kami menggunakan akronim “VAP” untuk menunjukkan ketiganya.) Nilai – karena nilai (dirasakan atau sebaliknya) dari suatu produk atau bahan akan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan kembali atau menjualnya kembali. Akses – karena perusahaan sama sekali tidak dapat “menutup loop” jika output mereka tidak dapat mereka pegang setelah digunakan, seperti ketika logistik terbalik yang terlibat terlalu mahal atau sulit, atau ada pasar sekunder yang kompetitif untuk produk, dll. Proses – karena sirkularitas hampir selalu memerlukan beberapa penggunaan kembali bahan reklamasi (misalnya pembongkaran e-waste untuk mengekstrak mineral berharga atau memformulasi ulang pakaian lama menjadi pakaian baru), yang tidak selalu efisien, hemat biaya, atau bahkan memungkinkan.
Tantangan sirkularitas untuk masing-masing perusahaan
Menerapkan kerangka kerja VAP ke studi kasus kami yang ada mengungkapkan sejumlah kesimpulan penting tentang di mana sirkularitas berarti keberlanjutan bisnis dan lingkungan.
Pertama, merancang strategi sirkularitas yang optimal di atas kertas tidak serta merta membuatnya bekerja dalam kenyataan. Dalam kasus "Perusahaan Pembotolan Minuman Alpha” (nama diubah untuk melindungi anonimitas perusahaan multinasional) di Malta, seorang eksekutif ingin mendirikan pabrik daur ulang untuk botol plastik di pulau itu, sehingga memungkinkan Alpha untuk menutup loop secara lokal daripada mengandalkan negara-negara Uni Eropa lainnya. Dia menyusun empat rencana terpisah untuk fasilitas daur ulang yang ditenagai oleh energi terbarukan. Namun, tidak satu pun dari rencananya yang memproyeksikan profitabilitas sebelum siklus hidup 20 tahun mesin daur ulang berlalu.
Strategi sirkularitas Alpha di Malta bergantung pada akses ke rPET – polimer yang dapat digunakan kembali yang digunakan untuk memproduksi botol dan kemasan makanan dan minuman lainnya, serta tekstil. Substansi itu sangat diminati di Malta dan secara luas di benua Eropa, dengan banyak perusahaan di industri yang berbeda menawar untuk mendapatkan akses. Perusahaan pembotolan dirugikan dalam persaingan ketat untuk rPET dibandingkan dengan pembuat tekstil, yang menikmati biaya daur ulang yang lebih rendah karena standar daur ulang yang kurang ketat (dan dengan demikian mampu membayar lebih untuk rPET). Oleh karena itu, kesulitan akses adalah salah satu alasan utama proposal Alpha gagal membuka nilai bisnis yang cukup dari sirkularitas untuk menarik minat para eksekutif puncak.
Demikian pula, studi kasus kami yang akan datang tentang produsen denim Turki ORTA Anadolu melacak tantangan dalam memasukkan sirkularitas ke dalam produksi jeans. Seperti yang kami tunjukkan, tantangan ini sangat luas – melibatkan nilai, akses, dan proses – sehingga membuat orang bertanya-tanya apakah akan ada yang namanya “jeans bersih”. Menyimpan jeans bekas untuk didaur ulang bertentangan dengan kebiasaan konsumen yang sudah mengakar kuat. Plus, infrastruktur yang kuat untuk mengumpulkan dan mengembalikan jeans ke produsen tidak ada.
Selain itu, tidak ada proses teknologi yang efektif untuk mendaur ulang jeans dalam skala besar. Penghancur mekanis yang digunakan untuk mendaur ulang kapas menghasilkan serat berkualitas rendah yang jauh dari daya tahan yang diharapkan pelanggan dari jeans. Terakhir, konsumen tampaknya menyukai "cahaya hangat" yang muncul dengan mengenakan jeans berkelanjutan, tetapi tidak melihat nilai yang cukup di dalamnya untuk membenarkan titik harga yang lebih tinggi. Sebagai protagonis dari studi kasus kami mengeluh, “Pelanggan (yaitu produsen pakaian jadi) menginginkan masa depan yang berkelanjutan tetapi mendorong kami untuk membebankan harga yang sama kepada mereka. Ini tidak mencakup biaya 'sebenarnya'.”
Kemitraan intra-industri dan perubahan model bisnis
Ini membawa kita ke wawasan kedua kita. Dalam konteks seperti daur ulang botol plastik di Malta dan produksi denim, kerangka kerja VAP mengungkapkan hambatan serius yang terlalu berat bagi perusahaan untuk diselesaikan sendiri. Jika sirkularitas ingin dicapai sama sekali, perusahaan harus mengesampingkan pandangan berbasis pasar dari perusahaan dan menerima perlunya berkolaborasi dengan saingan industri.
ORTA, misalnya, bergabung dengan prakarsa Jeans Redesign dari Ellen MacArthur Foundation, yang memberikan panduan untuk lebih dari 70 merek fesyen, pengecer, dan perusahaan garmen. Baru-baru ini, Jeans Redesign mulai mewajibkan organisasi anggota untuk menggunakan setidaknya lima persen tekstil daur ulang di semua pakaian mereka. Sebagai bagian dari “internasional”Kesepakatan Denim Belanda”, ORTA juga telah berkomitmen untuk memproduksi setidaknya tiga juta pasang jeans menggunakan 20 persen bahan daur ulang pascakonsumen.
Alas Kaki Keselamatan EMMA, subjek dari sepasang studi kasus terbaru, memperkenalkan sepatu keselamatan melingkar penuh pertama di dunia pada tahun 2017 dan sejak saat itu telah mendesain ulang seluruh jajaran produknya. Tetapi ketidakmampuan EMMA untuk menghasilkan skala yang cukup untuk mendorong profitabilitasnya sendiri – terutama karena sepatunya hampir secara eksklusif dijual melalui dealer, membatasi akses EMMA ke alas kaki yang sudah habis masa pakainya – menyebabkan pembentukan Circular Footwear Alliance (CFA). CFA terdiri dari EMMA, perusahaan konsultan sirkularitas FBBasic dan pesaing industri Allshoes Safety Footwear. Aliansi ini berupaya meningkatkan akses ke alas kaki bekas untuk mendapatkan manfaat dari skala ekonomi dalam rantai pasokan terbalik, memungkinkan penggunaan kembali dan daur ulang yang lebih efisien. Berkat peningkatan volume yang diberikan oleh CFA, EMMA memproyeksikan model tanpa limbahnya dapat mencapai titik impas pada tahun 2022, dengan asumsi CFA mencapai tujuannya yaitu seperempat juta pasang sepatu yang didaur ulang tahun itu.
Ada juga kemungkinan bahwa EMMA akan mengubah model bisnisnya dengan meluncurkan sistem sewa sepatu sebagai layanan untuk pelanggan yang lebih besar. Ini akan menjamin akses ke sepatu bekas dan memungkinkan layanan tambahan untuk akun besar, tetapi mungkin mengacaukan pasar yang insentifnya saat ini sangat selaras dengan hubungan dealer.
Menyelaraskan rantai pasokan: Tampilan sistem
Badai angin sakal VAP yang sempurna, seperti dalam contoh ORTA dan EMMA, membuat koopetisi intra-industri menjadi suatu keharusan. Namun, berbagai kepentingan dan insentif dalam rantai pasokan masih dapat menempatkan sirkularitas di luar jangkauan. Oleh karena itu, prinsip ketiga kami: Sirkularitas bukanlah tujuan; keberlanjutan adalah. Ekonomi sirkular mungkin merupakan salah satu kendaraan untuk secara drastis mengurangi, jika tidak menghilangkan, eksternalitas negatif dalam industri Anda. Tetapi cara yang lebih mudah dan lebih cepat untuk sampai ke sana mungkin menjadi layak setelah industri mulai bekerja sama. Kuncinya adalah membangun kemitraan yang saling percaya. Kemudian, ambil pandangan sistem yang mencakup semua peserta dalam rantai pasokan, dampak individu mereka (positif dan negatif) dan apa yang mereka dapat untung atau rugi dari perubahan mendasar apa pun pada model bisnis.
Sebagai langkah pertama yang penting, industri harus mencapai konsensus tentang apa arti keberlanjutan dalam konteks mereka dan bagaimana hal itu dapat diukur dan dibuat transparan. Misalnya, studi kasus kami tentang Pakaian Koalisi berkelanjutan (SAC) menjelaskan upaya organisasi perdagangan untuk menciptakan standar emas untuk menilai keberlanjutan dalam industri yang semakin bergantung pada "mode cepat" dan mode produksi intensif sumber daya lainnya. SAC Indeks Higg terdiri dari tiga perangkat – berfokus pada produk, fasilitas, dan merek – yang menggunakan data terkini untuk menentukan kekuatan dan kelemahan, serta peta jalan untuk peningkatan keberlanjutan.
Untuk analisis yang lebih komprehensif, alat penilaian dapat digunakan dalam kombinasi. Misalnya, ORTA Anadolu menerapkan Indeks Higg untuk memetakan arah masa depan untuk meningkatkan kinerja keberlanjutan pabriknya, bersama dengan penilaian siklus hidup yang memberikan gambaran produk demi produk tentang dampak lingkungannya.
Sektor penilaian keberlanjutan yang sedang berkembang masih memiliki tantangan untuk diatasi. Studi kasus kami tentang lembaga pemeringkat keberlanjutan global EcoVadis menggambarkan kompleksitas penetapan standar universal tunggal untuk perusahaan di seluruh pasar dan industri. Sebuah biro iklan di London menghadapi portofolio risiko yang sangat berbeda dari pabrik pengolahan bahan kimia di Chengdu. Dengan menawarkan kriteria berbobot yang peka terhadap ukuran, geografi, dan industri, EcoVadis bertujuan untuk menghindari bias dari lembaga pemeringkat LST lainnya yang terbukti mendukung perusahaan yang berkantor pusat di Eropa. Dengan cara ini, perusahaan berharap untuk mendapatkan lebih banyak kredibilitas internasional daripada pesaing.
EcoVadis adalah B-Corporation bersertifikat (perusahaan misi), sebutan yang diberikan kepada perusahaan dengan komitmen yang didorong oleh tujuan yang kuat. Sebagai organisasi perdagangan, SAC tidak memiliki staf analis penuh waktu yang sama besar dan dengan demikian lebih bersandar pada penilaian mandiri yang terverifikasi – yang berpotensi kurang dapat dipercaya. Seperti yang dijelaskan oleh ketua pendiri Rick Ridgeway, “Mari kita coba membuat visi di sini yang benar-benar memungkinkan pembubaran organisasi karena organisasi itu akan mencapai tujuannya … Dan itu hanya bisa terjadi, menurut saya, ketika pemerintah masuk dan mengambil alih bekerja dan menjadikannya kebijakan resmi.” Hal ini menimbulkan pertanyaan apakah pengaturan mandiri dalam suatu sektor layak untuk rantai pasokan global yang kompleks.
Memang, intervensi pemerintah mungkin merupakan solusi terbaik (atau satu-satunya) dalam beberapa kasus. Baru-baru ini lainnya Harvard Business Review article of our (ditulis bersama oleh Serasu Duran) menyerukan tindakan tepat waktu dari pembuat kebijakan untuk mencegah krisis limbah yang akan segera terjadi di industri surya, yang disebabkan oleh pelanggan yang membuang panel yang ada sebelum waktunya untuk model yang lebih murah, lebih efisien, dan kapasitas daur ulang yang tidak mencukupi. Jika pemerintah tidak dapat mewujudkannya, sektor keuangan berkelanjutan dapat turun tangan untuk mendanai pembangunan infrastruktur sirkular untuk industri inovatif seperti tenaga surya.
Akademisi bisnis, terutama di bidang TOM, juga dapat berkontribusi untuk mencapai keberlanjutan melalui kerja sama yang erat dengan perusahaan. Di INSEAD, tujuan kami adalah membantu perusahaan beralih ke pandangan berbasis sumber daya dan sistemik yang memberikan gagasan realistis tentang prospek keberlanjutan mereka. Alat berbasis penelitian seperti kerangka kerja VAP memainkan peran penting dalam upaya itu seperti halnya kasus-kasus yang menyoroti tantangan dan peluang transisi ke operasi yang berkelanjutan. Kerangka kerja VAP dan kasus yang disebutkan dalam artikel ini sering digunakan dalam pilihan Keberlanjutan Bisnis MBA kami serta dalam program eksekutif.
Artikel ini awalnya diterbitkan oleh World Economic Forum, pada 03 Desember 2021, dan telah diterbitkan ulang sesuai dengan Lisensi Publik Internasional Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0. Anda bisa membaca artikel aslinya disini. Pandangan yang diungkapkan dalam artikel ini adalah dari penulis sendiri dan bukan dari WorldRef.
Jelajahi layanan WorldRef untuk mempelajari bagaimana kami membuat operasi bisnis global Anda lebih mudah dan lebih ekonomis!
Pembangkit Listrik Tenaga Angin | Solusi Tenaga Air | Audit Energi | Tenaga Panas & Kogenerasi | Sistem Kelistrikan | Layanan untuk Penjual | Sumber Industri Gratis | Solusi Industri | Penambangan & Pengolahan Mineral | Sistem Penanganan Material | Pengendalian Polusi Udara | Pengolahan Air & Air Limbah | Minyak, Gas, dan Petrokimia | Gula Dan Bioetanol | Solar Power | Solusi Tenaga Angin
