Pengembangan Kerangka Ketahanan Strategis untuk Usaha Kecil Pasca-COVID-19

Februari 5th, 2022

Kerangka konseptual diusulkan melalui analisis kualitatif literatur akademis yang ada mengenai ketahanan strategis untuk usaha kecil yang menghadapi goncangan lingkungan seperti COVID-19. Dengan mengembangkan kerangka ketahanan strategis yang diusulkan, metode dan teori lain, termasuk kemampuan beradaptasi organisasi kecil dan menengah, akan dibahas.

By Zahra Gorjian Khanzad

DBA, California Miramar University, AS

Dan Ali A. Gooyabadi

Departemen Akademik, Universitas Devry, AS

Abstrak

Efek lintas batas yang merugikan dari COVID-19 menunjukkan keadaan yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk ketahanan organisasi. Makalah penelitian yang diusulkan ini bertujuan untuk menganalisis dampak COVID-19 pada usaha kecil (SB) di seluruh dunia dalam mengembangkan kerangka ketahanan strategis. Kerangka kerja ini memungkinkan pengembangan strategi tangguh yang dapat dimanfaatkan SB untuk bertahan dan mempertahankan mata pencaharian mereka pasca-COVID-19. Sangat menantang untuk mengatasi konsekuensi dari pandemi global yang menghancurkan dengan efek samping ekonomi negatif yang sangat besar dan bertahan hidup mengingat pendapatan yang berkurang, pekerjaan yang hilang, dll. Makalah ini menggunakan model yang berbeda, seperti Model Meyer, model PESTEL, dan Model Komprehensif Model Organisasi, untuk membahas proses adaptasi terhadap guncangan pasar. Metodologi adaptasi ini terdiri dari fase antisipatif, responsif, dan rehabilitasi yang berbeda, yang mengarah pada ketahanan organisasi. Kerangka konseptual diusulkan melalui analisis kualitatif literatur akademis yang ada mengenai ketahanan strategis untuk usaha kecil yang menghadapi goncangan lingkungan seperti COVID-19. Dengan mengembangkan kerangka ketahanan strategis yang diusulkan, metode dan teori lain, termasuk kemampuan beradaptasi organisasi kecil dan menengah, akan dibahas.

1. Pengantar

Pandemi COVID-19 mengguncang ekonomi dunia yang telah menempatkan usaha kecil di bawah tekanan besar untuk bertahan hidup, menantang mereka untuk merespons krisis secara efektif. Di banyak negara, penguncian penting yang mencoba mengatasi virus corona telah menyebabkan penurunan aktivitas ekonomi triwulanan paling signifikan sejak 1933 [1]. Dibandingkan dengan resesi ekonomi lainnya, pandemi COVID-19 telah mengubah lanskap ekonomi pada garis waktu yang jauh lebih cepat di berbagai bidang seperti perpindahan aktivitas ke penopang rumah dan virtualisasi. Di pasar yang bergejolak ini, usaha kecil di seluruh dunia dapat memainkan peran penting dalam mencegah pengangguran massal, kemiskinan, dan ketimpangan pendapatan karena perusahaan-perusahaan ini dianggap sebagai tulang punggung perekonomian manapun [2]. Terlepas dari beberapa pemulihan karena bantuan besar-besaran pemerintah, pandemi COVID-19 telah menunjukkan bagaimana guncangan lingkungan yang besar dapat menghancurkan usaha kecil. Mereka mengikis kepercayaan, merusak nilai-nilai perusahaan, dan reputasi, mengancam tujuan bisnis, dan membanjiri manajer dengan cepat menanggapi kejutan [3].

Dalam menghadapi krisis saat ini dan masa depan di dunia yang bergejolak saat ini, berpikir secara proaktif tentang ketahanan tampaknya menjadi satu-satunya pilihan untuk bertahan hidup. Dalam setiap perusahaan, terutama organisasi kecil, pusat manajemen krisis [4] adalah untuk mengembangkan strategi tangguh yang membatasi kerugian ekonomi dan membangun ketahanan dan kapasitas untuk bertahan dan makmur [5]. Meskipun usaha kecil tampaknya rentan dalam krisis karena sumber daya keuangan yang terbatas dan posisi pasar yang lebih lemah, mereka dapat memanfaatkan ukuran kecil mereka untuk menjadi lebih gesit, mudah beradaptasi, inovatif, dan tangguh selama masa-masa sulit [6]. Model bisnis yang mapan dapat menjadi tidak efektif selama krisis COVID-19 lintas batas ini, dan dengan demikian, suksesi bisnis dapat sangat terganggu. Sutcliffe dan Vogus (2003) mendefinisikan resiliensi sebagai sebuah konsep yang digabungkan dengan situasi menantang yang mengancam untuk membahayakan kinerja yang tetap dan kaku. Dengan kata lain, resiliensi diukur sebagai kemampuan untuk bangkit kembali dari keterpurukan.7].

Organisasi yang tangguh harus siap menghadapi goncangan lingkungan [8] untuk menanggapi kesulitan secara efektif dengan kemampuan organisasi sebagai sumber ketahanan [9]. Oleh karena itu, usaha kecil harus mempertimbangkan efek menyeluruh dari ketahanan pada interaksi lingkungan usaha kecil, dan menganalisis faktor lingkungan makro (PESTEL: politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, lingkungan, dan hukum) untuk berhasil memantau lingkungan, meramalkan kemungkinan ancaman, dan menanggapi tantangan yang mengganggu dengan tepat untuk mempertahankan keunggulan kompetitif mereka. Asimilasi ketahanan yang kongruen dengan ekosistem bisnis kecil membutuhkan model konfigurasi yang mampu membedakan antara domain dan proses.

Konsep ketahanan organisasi dibangun di atas fondasi yang terdiri dari beberapa elemen fundamental yang saling melengkapi. Ketahanan yang berfokus pada karyawan telah dianggap sebagai salah satu dari empat faktor individu mendasar — ​​kemanjuran, harapan, optimisme, dan ketahanan yang berfokus pada karyawan — yang terkait dengan kinerja efektif dan ketahanan individu / organisasi [10]. Budaya organisasi yang tangguh adalah aspek utama lain dari ketahanan organisasi yang memungkinkan karyawan dan pemimpin untuk mengatasi ancaman lingkungan dengan tepat. Mengembangkan budaya tangguh memerlukan pembentukan budaya perusahaan yang mendorong kepercayaan, tanggung jawab, dan kemampuan beradaptasi [11]. Budaya tangguh mempromosikan kesadaran risiko, kesadaran kesejahteraan (fisik dan emosional), pembelajaran seumur hidup, kerja tim, kemampuan beradaptasi, dan fleksibilitas [12]. Organisasi kecil yang tangguh mengembangkan strategi mereka berdasarkan permainan strategi untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan selama keadaan yang belum pernah terjadi sebelumnya [13]. Perencanaan skenario berdasarkan kemungkinan kejadian di masa depan adalah inti dari proses pembuatan strategi semacam itu [14]. Usaha kecil mengadopsi alat strategis untuk terus mengidentifikasi hubungan antara risiko masa depan dengan konsekuensi yang merugikan dalam menghindari risiko yang mengalir ke dalam krisis.

Semua bisnis, terutama usaha kecil yang lebih rentan terhadap ketidakpastian, perlu mengembangkan struktur adaptif baru yang sangat mudah beradaptasi dengan perubahan kebutuhan untuk mengatasi keadaan yang menantang ini. Jenis struktur ini cair dan dinamis, ramping, cocok strategis, dan memiliki perencanaan suksesi sebagai bagian integral dari prosedur organisasinya. Domain organisasional terakhir dalam resiliensi adalah domain operasi yang harus gesit dan fleksibel [15]. Karena, pada saat krisis, seperti pandemi COVID-19, model dan operasi bisnis organisasi dapat berubah [16], bisnis membutuhkan struktur organisasi yang sesuai untuk kelancaran implementasi strategi tangguh.

Makalah ini mencoba untuk memberikan pendekatan terpadu yang mencakup keterkaitan yang melekat dari proses pengembangan strategis organisasi yang berbeda melalui penggabungan model yang berbeda yang dihasilkan dari banyak studi tentang ketahanan usaha kecil. Makalah ini mengusulkan kerangka ketahanan strategis untuk usaha kecil yang beroperasi di pasca-COVID-19 atau krisis lainnya dengan menerapkan Pencocokan Pola. Kerangka ketahanan strategis menunjukkan bahwa organisasi yang tangguh menyelaraskan budaya tangguh dengan strateginya melalui operasi dan strukturnya.

2. Tinjauan Literatur

Usaha kecil dan menengah (UKM) merupakan kontributor utama perekonomian dunia. UKM, yang pada dasarnya didefinisikan sebagai perusahaan dengan 500 atau kurang karyawan [17], memainkan peran penting dalam membentuk lebih dari 90 persen sektor swasta dan menciptakan 70 persen dari semua pekerjaan dunia [18]. Kontribusi UKM memainkan peran penting dalam pertumbuhan ekonomi global [19]. Menurut OECD, mereka menghasilkan sekitar 60% pendapatan bernilai tambah di negara-negara berpenghasilan tinggi [20]. UKM membantu mengurangi ketimpangan pendapatan bagi minoritas dan mengurangi kemiskinan, terutama di negara berkembang. Perusahaan-perusahaan ini juga penting bagi ekonomi lokal, menciptakan kesempatan kerja, dan mempertahankan sumber daya lokal [20]. UKM merupakan sumber penciptaan nilai yang signifikan dengan memajukan inklusivitas ekonomi untuk kelompok yang kurang terwakili [20].

Terlepas dari kenyataan bahwa UKM lebih fleksibel, gesit, dan lebih mudah beradaptasi karena skalanya yang lebih kecil, mereka memiliki lebih sedikit akses ke sumber daya [21] untuk mundur selama volatilitas pasar, menciptakan kendala keuangan, jaringan, dan rantai pasokan lebih lanjut. Oleh karena itu, UKM sangat mengandalkan pendapatan dan keuntungan yang menarik untuk bertahan [22]. Karena sifatnya yang inheren, UKM biasanya memiliki riwayat kredit yang terbatas, yang pada akhirnya menyebabkan berkurangnya akses ke pembiayaan. Selain itu, tidak setiap perusahaan kecil atau menengah memiliki kesempatan atau sumber daya untuk terlibat di pasar internasional dan menanggung berbagai biaya regulasi dan administrasi [23]. Tantangan-tantangan ini membuat UKM rentan dalam situasi yang belum pernah terjadi sebelumnya seperti pandemi COVID-19. Wabah COVID-19 telah memperburuk ancaman keuangan yang berkembang dan telah mengungkapkan kerentanan tersembunyi bagi banyak usaha kecil.

Ketika COVID-19 secara resmi diumumkan sebagai pandemi oleh Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) pada Maret 2020, para pemikir masa depan memperkirakan salah satu perubahan paling signifikan dan belum pernah terjadi sebelumnya di era modern yang terjalin dengan ketidakpastian bagi kehidupan masa depan orang-orang dan bisnis. Menurut Stephen Morrison dan Anna Carroll, “Pandemi mengubah sejarah dengan mengubah populasi, masyarakat, ekonomi, standar, pemerintahan, dan struktur pemerintahan” [24]. Banyak penelitian, terutama penilaian Seven Revolutions Initiative, yang terus diperbarui dengan horizon waktu 30 tahun, mengungkapkan bahwa COVID-19 telah membawa perubahan paradigma yang akan berimplikasi besar hingga tahun 2050 [25]. Penilaian ini menunjukkan bahwa efek pandemi COVID-19 dalam jangka panjang tidak dapat diprediksi dan kemungkinan besar sangat berbeda dari efek jangka pendeknya; oleh karena itu, ketidakrataan dan ketidakpastian COVID-19 mewakili tantangan ke depan [26].

Dampak negatif pandemi COVID-19 terhadap UKM sangat dahsyat, sehingga banyak bisnis yang berhenti beroperasi selama lockdown. Studi mengungkapkan bahwa 26% UKM tutup dari Januari hingga Mei 2020; jumlah ini hampir dua kali lipat menjadi 50% di beberapa negara berkembang seperti Irlandia dan Bangladesh [20]. Survei OCED lainnya menunjukkan bahwa hampir 62% UKM melaporkan penjualan yang lebih rendah dalam beberapa bulan terakhir dibandingkan dengan periode yang sama pada tahun 2019. Banyak usaha kecil yang beroperasi di industri seperti pariwisata, perhotelan, hotel, dan layanan makanan telah terpengaruh secara parah. Misalnya, hampir 47% UKM yang menawarkan layanan perhotelan dan 54% agen pariwisata berhenti beroperasi karena pandemi COVID-19 [27]. Tidak diragukan lagi, pandemi COVID-19 menggambarkan goncangan eksternal dengan konsekuensi yang tak tertandingi bagi UKM, menyebabkan penurunan pendapatan dan keuntungan yang signifikan. Pedauga dkk. (2021) memprediksi penurunan 43% keseluruhan dalam UKM yang beroperasi di Spanyol [28]. Demikian pula, Diez et al. (2021) memperkirakan bahwa proporsi usaha kecil dan menengah yang bangkrut (yaitu, UKM dengan ekuitas negatif) dapat meningkat enam poin persentase selama 2020–2021 [29]. Survei empiris global McKinsey (2020) menunjukkan bahwa antara 25% dan 36% usaha kecil mungkin telah tutup secara permanen karena gangguan dalam empat bulan pertama pandemi [30].

Tantangan ini lebih buruk untuk usaha kecil [31]. Meskipun usaha kecil memanfaatkan kemampuan belajar mereka melalui kelincahan, fleksibilitas, dan inovasi [12,21,32], karena sumber daya mereka yang terbatas dan akses yang terbatas ke pasar global, mereka lebih rentan terhadap peristiwa krisis. Selama pandemi COVID-19, hampir 30% usaha kecil tutup. Sebuah survei besar yang dilakukan oleh Bartik et al. (2020) mengeksplorasi dampak COVID-19 pada 5800 usaha kecil [33]. Mereka menemukan PHK massal dan penutupan, dengan risiko penutupan meningkat karena panjangnya krisis. Survei ini menunjukkan bahwa kerumitan dan tantangan birokrasi dalam menetapkan kelayakan dan kredibilitas untuk bantuan pemerintah menciptakan rintangan yang signifikan bagi usaha kecil mengenai efektivitas Undang-Undang Bantuan, Pertolongan, dan Keamanan Ekonomi (CARES) Coronavirus.

UKM perlu mengembangkan perencanaan krisis strategis yang tepat [34] untuk bertahan hidup dan memulihkan diri dari kesempatan yang menantang. Staw dkk. (1981) memperkenalkan ketahanan untuk pertama kalinya dan membahas bagaimana ancaman eksternal dapat memprovokasi tanggapan kaku dan tetap yang mungkin mengancam kelangsungan hidup organisasi. Meyer (1982) memperkenalkan “Environmental Jolt” dalam ketahanan [35] dan bagaimana organisasi mengembangkan kemampuan beradaptasi dalam menanggapi ancaman tersebut. Melihat definisi resiliensi lainnya, Legnick-Hall et al. (2011) mendefinisikan ketahanan sebagai kemampuan perusahaan untuk secara efektif mengembangkan tanggapan yang tepat untuk terlibat dalam proses transformatif untuk memanfaatkan guncangan yang mengganggu yang berpotensi mengancam kelangsungan hidup bisnis [36]. Definisi resiliensi mereka memiliki beberapa elemen umum dengan kapasitas organisasi seperti kelincahan, fleksibilitas, dan kemampuan beradaptasi. Namun, ketahanan berbeda dalam karakteristik uniknya yang mencakup transformasi perusahaan yang signifikan. Pendekatan transformasional ini mencakup gagasan bahwa ketahanan harus menjadi inisiatif strategis yang terhubung dengan keunggulan kompetitif organisasi. Dengan kata lain, ketahanan harus bersekutu dengan keunggulan kompetitif perusahaan sehingga mengembangkan organisasi yang tangguh harus menjadi keharusan strategis. Dalam definisi lain yang diberikan oleh Denyer (2017), ketahanan telah didefinisikan sebagai tujuan strategis yang dirancang untuk membantu perusahaan bertahan dan makmur [37]. Denyer membahas bahwa organisasi yang sangat tangguh lebih gesit, fleksibel, adaptif, kuat, dan lebih kompetitif dibandingkan dengan organisasi yang kurang tangguh.

Temporalitas resiliensi telah didiskusikan oleh banyak ahli seperti Williams et al. (2017), yang percaya bahwa resiliensi tidak terjadi pada 'momen' tertentu tetapi hadir terus-menerus. Mereka merinci bahwa ketahanan adalah proses di mana organisasi mengembangkan dan menggunakan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri secara positif dengan lingkungan dan mempertahankan fungsi sebelum, selama, dan setelah kesulitan. Dua pendekatan utama resiliensi, yaitu perspektif karakteristik dan perkembangan, didefinisikan oleh Sutcliffe dan Vogus (2003). Perspektif karakteristik terhadap resiliensi menekankan pada kemampuan inheren organisasi untuk pulih dari krisis, sedangkan pendekatan pengembangan memandang resiliensi dari proses yang lebih berkelanjutan. Kuckertz dkk. (2020) percaya bahwa beberapa pengusaha mencari peluang baru dan membangun tren baru untuk usaha kecil selama krisis [38]. Usaha kecil memiliki peluang unik karena pengetahuan mereka yang beragam dan kuat untuk mendorong daya tanggap pasar yang tangguh.

3. Bahan dan metode

Makalah ini mengusulkan kerangka konseptual melalui analisis kualitatif sumber daya akademik yang ada mengenai ketahanan strategis untuk usaha kecil yang menghadapi masa yang belum pernah terjadi sebelumnya, seperti COVID-19. Mempertimbangkan sifat eksplorasi dari usaha penelitian saat ini, literatur penelitian empiris yang ada berkaitan dengan topik penelitian ini diselidiki terhadap perumusan kerangka ketahanan strategis yang sesuai untuk usaha kecil. Di antara dua metode penelitian eksplorasi utama, yang berarti penelitian primer dan metode penelitian sekunder, metode penelitian sekunder dipilih untuk makalah ini. Oleh karena itu, sumber-sumber yang ada, termasuk penelitian kepustakaan dan artikel ilmiah, dikumpulkan dan diselidiki.

Usaha kecil dapat dilihat dari berbagai perspektif yang saling berhubungan. Oleh karena itu, ketahanan perlu diperiksa dari setiap perspektif secara terpisah untuk mengembangkan kerangka ketahanan strategis yang komprehensif. Salah satu aspek utama tersebut adalah peran faktor eksternal atau goncangan lingkungan dalam ketahanan organisasi. Guncangan lingkungan diperkenalkan oleh Meyer (1982) sebagai "gangguan sementara yang kejadiannya sulit untuk diramalkan dan yang dampaknya terhadap organisasi mengganggu dan berpotensi bertentangan". Keputusan strategis organisasi, pertumbuhan, dan keberlanjutan pasti dipengaruhi oleh goncangan lingkungan [39]. Karena goncangan lingkungan, seperti pandemi COVID-19, ketidakpastian masa depan akan meningkat [40,41], dan dengan demikian, ketersediaan sumber daya akan berubah untuk berbagai jenis organisasi karena tuntutan dan prioritas pelanggan untuk banyak produk dan layanan akan berubah [15,42]. Oleh karena itu, bisnis dituntut untuk secara sadar mengatasi keadaan yang tidak terduga untuk beradaptasi dengan lingkungan baru dan pada akhirnya memajukan pertumbuhan berkelanjutan mereka [43].

Lingkungan eksternal organisasi mempengaruhi potensi perusahaan untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, dengan menganalisis faktor eksternal (model PESTEL, Gambar 1), pemimpin strategis dapat menambah ketahanan organisasi dengan mengurangi ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis PESTEL menyajikan metode yang relatif mudah untuk menyelidiki, memantau, dan menilai faktor eksternal penting seperti faktor politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, ekologi, dan hukum yang mungkin menimpa perusahaan [44].

Gambar 1. Model PESTEL.
 

Meyer (1982) merekomendasikan bahwa setiap adaptasi terhadap goncangan memiliki tiga fase utama antisipatif, responsif, dan penyesuaian kembali. Sebagian besar literatur tentang resiliensi berikut secara mendasar telah mencakup setidaknya satu dari tiga area kritis ini [45]. Konsep adaptasi memainkan peran penting dalam ketahanan organisasi. Sutcliffe dan Vogus (2003) percaya bahwa ketahanan adalah kemampuan berkelanjutan untuk secara tepat dan berhasil menangani sumber daya internal dan eksternal untuk menanggapi krisis (hal. 17). Kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan eksternal ini menambah kekuatan organisasi yang ada dan kekuatan masa depan; dengan kata lain, itu menambah ketahanan organisasi.

Ketahanan memiliki manifestasi yang berbeda tergantung pada aspek pelengkap yang berkaitan dengan konstruksi bisnis secara keseluruhan, seperti budaya organisasi, strategi, struktur, dll. Interaksi konsep ketahanan dan proses link dalam elemen model bisnis menjelaskan hubungan antara konstruksi. Oleh karena itu, aspek model konfigurasi resilien dari budaya organisasi perlu mengacu pada asimilasi resiliensi baik sebagai domain maupun proses. Mary Jo Hatch dan Cunliffe (2006) telah membedakan empat elemen atau domain seperti (a) budaya dan identitas organisasi; (b) strategi organisasi; (c) desain, struktur, dan proses perusahaan; dan (d) perilaku dan kinerja organisasi, yang semuanya disebut sebagai “respons strategis terhadap lingkungan eksternal”. Namun, respons yang tepat dari organisasi menyiratkan bentuk tindakan tertentu, yaitu, reaksi terhadap peristiwa tertentu yang tidak diinginkan dengan cara yang tahan banting. Jadi, "respons strategis yang tangguh terhadap lingkungan eksternal" menunjukkan proses yang menghubungkan organisasi dengan faktor lingkungan eksternalnya (model PESTEL) dalam bentuk yang diinginkan.

Model Hatch dan Cunliffe (2006) merekomendasikan beberapa interaksi yang tidak jelas antara domain yang berbeda untuk memahami sifat hubungan tertentu antara tiga bagian dengan lebih jelas. Mengikuti model Hatch dan Cunliffe, Schein [32] menyajikan solusi yang dimodifikasi dengan memberikan saran khusus. Perusahaan Sage menggabungkan pendekatan domain Hatch dan Cunliffe (2006) dengan model budaya organisasi Schein [32] dan mengembangkan model yang lebih komprehensif (Gambar 2).

Gambar 2. Model Organisasi Komprehensif.
 

Ketika sebuah organisasi tangguh, semua elemen dan faktor internal harus tangguh. Untuk mengubah Model Organisasi Komprehensif menjadi model organisasi tangguh, ketahanan harus disuntikkan ke semua domain, termasuk operasi, struktur, strategi, dan budaya organisasi. Kekuatan karyawan telah diidentifikasi sebagai salah satu sumber utama ketahanan dalam penelitian ketahanan bisnis akademis [46]. Luthans dkk. (2007) telah menggunakan ketahanan yang berfokus pada karyawan sebagai salah satu dari empat faktor individu mendasar (kemanjuran diri, harapan, optimisme, dan ketahanan yang berfokus pada karyawan) yang terkait dengan hasil organisasi yang positif. Penelitian ketahanan yang berfokus pada karyawan berkonsentrasi pada karakteristik individu yang berlaku yang terkait dengan ketahanan. Kemampuan individu yang berbeda terkait dengan pengembangan ketahanan, seperti kemampuan kognitif dan perilaku.47]. Williams dkk. (2017) telah mengidentifikasi empat jenis kemampuan karyawan yang secara inheren terhubung dengan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan kesulitan, yang pada akhirnya secara langsung berdampak pada ketahanan individu dan organisasi.

Kemampuan kognitif memungkinkan individu untuk mengenali agitasi potensial dan merespons dengan tepat.48]. Kemampuan perilaku mengevaluasi kapasitas individu untuk mentolerir ketidakpastian dan berkolaborasi dengan orang lain, terutama dalam keadaan yang bergejolak. Legnick-Hall dkk. (2011) mengusulkan konsep kapasitas ketahanan, yang mengkonsolidasikan elemen kognitif, perilaku, dan kontekstual untuk meramalkan ancaman dan mempersiapkan tanggapan terbaik terhadap krisis. Oleh karena itu, karyawan yang tangguh dalam suatu organisasi meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja.49], turnover yang lebih rendah, dan memiliki kapasitas untuk pulih dari goncangan krisis dengan cepat dan tepat [50]. Semakin banyak penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang tangguh lebih aktif terlibat, produktif, dan optimis [51]. Konsep resiliensi karyawan memainkan peran penting dalam ketahanan organisasi. Namun, karyawan yang tangguh adalah hasil dari budaya ketahanan. Mengembangkan budaya yang mendorong ketahanan membutuhkan penciptaan budaya perusahaan yang mempromosikan kepercayaan, tanggung jawab, dan kemampuan beradaptasi [52]. Budaya organisasi yang tangguh tidak hanya memungkinkan karyawan untuk mengatasi goncangan lingkungan dengan benar dan bangkit kembali dari kemunduran lebih cepat, tetapi juga memberi karyawan pemahaman menyeluruh tentang bagaimana menjaga kesejahteraan fisik dan emosional mereka.

Sangat penting untuk diingat bahwa kunci emas untuk budaya organisasi yang tangguh adalah pemberdayaan, yang dapat dimanifestasikan dalam berbagai bentuk di organisasi yang berbeda [53]. Menurut studi Towers Watson, pengusaha diharuskan memiliki keterlibatan berkelanjutan dengan mengembangkan kebijakan dan praktik untuk mengelola tingkat stres mereka dan mengatasi rintangan emosional selama masa sulit [54]. Selama keadaan yang belum pernah terjadi sebelumnya seperti pandemi COVID-19, perubahan cepat terjadi dalam berbagai bentuk, termasuk gejolak ekonomi dan masuknya teknologi baru. Semua perubahan ini memiliki fitur umum, seperti ketidakpastian dan ambiguitas. Untuk menghadapi krisis seperti itu, normal baru harus ditetapkan. Oleh karena itu, organisasi sangat membutuhkan pemimpin dan karyawan yang inovatif, fleksibel, mudah beradaptasi, dan gesit, atau tangguh. Perusahaan, terutama organisasi kecil, perlu menciptakan budaya organisasi yang tangguh yang membutuhkan perubahan paradigma mendasar dalam proses berpikir.

Ranah kritis berikutnya yang perlu ditingkatkan dengan karakteristik resiliensi adalah domain strategi. Para pemimpin harus mempersiapkan organisasi mereka untuk menghadapi kesulitan, dan dengan demikian, mereka perlu mempraktikkan manajemen risiko secara proaktif ketika datang untuk mengantisipasi peristiwa yang mengganggu. Ketahanan organisasi berkembang dari waktu ke waktu dan biasanya membutuhkan waktu untuk membangun kapasitas untuk menanggapi kesulitan dan belajar darinya. Namun, organisasi yang belajar sendiri membawa ketahanan pada strateginya. Ketahanan harus menjadi bagian integral dari proses pembuatan strategi yang menghasilkan strategi ketahanan bagi organisasi. Sifat unik dari pengalaman historis organisasi, kompetensi inti, dan pelajaran yang dipetik dari kombinasi keadaan karena kondisi pasar yang dinamis merupakan bagian integral dari proses pengembangan strategis. Wajar bagi sebuah organisasi yang telah mengalami peristiwa yang mengganggu dan telah mengidentifikasi kerentanan untuk secara pragmatis berkonsentrasi pada peningkatan kekokohan aspek-aspek dasar utamanya untuk mencegah risiko historis seperti itu yang akan merusak elemen penting dari infrastrukturnya. Untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan, beberapa perusahaan menggunakan alat strategis yang mengidentifikasi hubungan antara risiko dengan hasil yang menghancurkan dalam menghindari risiko yang mengalir ke dalam krisis. Perencanaan skenario berdasarkan kemungkinan kejadian di masa depan dan berbagai konsekuensi potensial adalah inti dari proses pembuatan strategi semacam itu [14].

Mengingat budaya tangguh yang tepat dalam sebuah organisasi, cara terbaik ke depan adalah merumuskan strategi tangguh untuk menghadapi ketidakpastian di eselon pengambilan keputusan tertinggi. Ada beberapa upaya untuk merumuskan strategi ketahanan yang tepat, di antaranya formulasi pandangan ke depan strategis yang disarankan oleh J. Peter Scoblic (2020) tampaknya memenuhi persyaratan kami. Dalam perumusan ini, penulis menyarankan bahwa terlepas dari kepemilikan proses strategis, pembuat keputusan harus mengikuti seperangkat pedoman utama yang terdefinisi dengan baik:

• Undang orang yang tepat untuk berpartisipasi.
• Identifikasi asumsi, pendorong, dan ketidakpastian.
• Bayangkan masa depan yang masuk akal tetapi secara dramatis berbeda.
• Menghuni masa depan itu melalui perencanaan skenario.
• Pisahkan strategi yang akan berguna di berbagai kemungkinan masa depan.
• Menerapkan strategi tersebut.
• Tanamkan prosesnya.

Domain ketiga Model Organisasi Komprehensif adalah struktur dan operasi yang harus ditangani dari sudut pandang yang tangguh. Menurut McKinsey, kami memasuki formulir analisis parametrik baru yang disebut "kubus ketidakpastian". Selama masa pandemi yang belum pernah terjadi sebelumnya ini, bisnis mengalami ketidakpastian terbesar dalam waktu mereka, dan karena itu, mereka tidak punya pilihan selain membatasi diri pada skenario tingkat makro minimum dan parameter pembiayaan dengan arahan keseluruhan tetapi tidak banyak panduan terperinci untuk mengelola bisnis mereka. bisnis [55]. Semua bisnis, terutama usaha kecil yang lebih rentan terhadap ketidakpastian ini, perlu mengembangkan struktur adaptif baru untuk mengatasi keadaan yang menantang ini.

Tampaknya keadaan yang merugikan seperti pandemi COVID-19 dapat berdampak pada model bisnis organisasi [16]. Selama krisis seperti itu, operasi dan struktur normal organisasi dapat berubah karena perubahan ekspektasi dan permintaan pasar. Organisasi tangguh melibatkan manajer berbakat dalam mengambil tanggung jawab untuk kelangsungan bisnis dan mengelola operasi bisnis dengan cara yang tangguh [33]. Studi menunjukkan bahwa metode kepemimpinan berkelanjutan [56] dan latihan sosial dan lingkungan [57] seperti Corporate Social Responsibility (CSR) memiliki dampak signifikan terhadap ketahanan bisnis. Anderson dkk. (2019) telah melihat ketahanan organisasi sebagai konsep holistik dan membingungkan. Mereka percaya bahwa menyeimbangkan struktur organisasi [58] mengembangkan fitur ketahanan organisasi seperti kesadaran risiko, kemampuan beradaptasi, fleksibilitas, improvisasi, dan peningkatan kolaborasi. Distribusi kekuasaan yang seimbang dalam struktur organisasi dalam hubungannya dengan kontrol normatif operasional dapat membangun kapasitas terhadap kejadian yang tidak terduga [27]. Oleh karena itu, tampaknya atribut ketahanan organisasi harus dimodulasi ke dalam proses organisasi, dan kesadaran risiko dianggap sebagai karakteristik dasar ketahanan organisasi.

Strategi yang tangguh dapat berubah seiring waktu. Namun, penting bagi organisasi, terutama organisasi kecil, untuk menyadari defisit kinerja sebelumnya melalui penilaian kinerja/proses. Salah satu ciri utama organisasi yang tangguh adalah kemampuan pembelajaran berkelanjutan yang berkembang melalui waktu melalui proses evaluasi, mengoreksi kesalahan, dan mempraktikkan kemampuan beradaptasi [11]. Namun, belajar secara inheren berbeda dari adaptasi.59]. Untuk bisnis mungkin atau mungkin tidak belajar dari kesalahan mereka sebelumnya. Pembelajaran organisasi harus mempromosikan perilaku individu dan organisasi dengan secara efektif memahami lingkungan organisasi, memodifikasi proses, dan meningkatkan pengambilan keputusan [60]. Di antara teori pembelajaran organisasi, pembelajaran loop tunggal dan loop ganda [56] adalah teori fundamental yang paling banyak dikutip [61] karena teori-teori ini terutama berkonsentrasi pada teori tindakan dan perilaku individu. Pembelajaran satu putaran mengacu pada metode pembelajaran instrumental yang mengidentifikasi kesalahan dan menyesuaikan strategi saat ini dengan situasi baru tanpa perubahan nilai-nilai teori tindakan, sedangkan sebaliknya, pembelajaran putaran ganda, sebaliknya, mengacu pada dua putaran umpan balik dengan sarana belajar yang lebih mendalam, di mana perlu adanya adaptasi nilai-nilai juga.56].

Di tengah pandemi COVID-19, usaha kecil berjuang dengan ancaman eksistensial. Selain kekhawatiran kritis tentang efek merugikan dari COVID-19 pada kehidupan manusia, ada ketakutan yang jelas tentang penurunan ekonomi drastis yang mengarah pada pertempuran ekonomi yang berkepanjangan bagi banyak bisnis. Usaha kecil yang mengadopsi strategi tangguh, kemampuan beradaptasi, dan kelincahan kemungkinan besar akan bertahan menghadapi badai dan memiliki masa depan [62]. Pada dasarnya sangat penting bagi usaha kecil untuk merangkul pendekatan pro-persaingan untuk membangun kapasitas adaptif. Budaya tangguh memberi karyawan perspektif menyeluruh tentang cara menyesuaikan dan bahkan memanfaatkan perubahan baru. Budaya yang tangguh dan gesit memungkinkan usaha kecil untuk mempertahankan kompetensi inti mereka jika tidak meningkatkannya [63]. Pendekatan tangguh memberdayakan usaha kecil untuk memperkuat keselarasan mereka dengan goncangan lingkungan baru dan fakta bisnis dengan memperluas kapasitas organisasi. Karena sifat inheren usaha kecil, jika perusahaan-perusahaan ini menjadi tangguh, mereka akan keluar dari krisis bahkan lebih baik dari sebelumnya [64]. Organisasi kecil yang tangguh memiliki kemampuan untuk berkembang melalui waktu dan teknologi [65] dan maju ke paradigma berikutnya menuju saluran online dan belajar telework selama krisis COVID-19 [45].

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, kelincahan dan fleksibilitas adalah dua ciri utama dari organisasi yang tangguh. Namun, usaha kecil bisa mendapatkan keuntungan dari ukuran operasi mereka dan menjadi gesit dan fleksibel dengan cepat. Bisnis yang gesit mengubah struktur mereka sebagai respons terhadap goncangan lingkungan, termasuk perubahan model bisnis atau produk sesuai dengan tren pasar baru. Faktanya, apa yang mungkin kurang dimiliki oleh organisasi kecil dalam posisi pasar dan produktivitas, mereka memperoleh kelincahan dan fleksibilitas. Tantangan yang ditimbulkan oleh situasi yang belum pernah terjadi sebelumnya seperti pandemi COVID-19 tertanam dengan ketidakpastian dan ketidakamanan, yang membutuhkan panggilan organisasi yang tangguh [63]. Seperti yang diyakini Folke, ketahanan bukan hanya tentang menjadi ulet atau kuat terhadap goncangan lingkungan, tetapi juga tentang peluang yang datang dengan perubahan baru [51]. Oleh karena itu, waktu yang menantang memiliki peluang untuk pembaruan, penemuan kembali melalui inovasi [28], dan menciptakan tren baru di pasar baru. Namun, organisasi kecil perlu memiliki kemampuan dinamis untuk merangkul peluang ini, menghambat ancaman, mempertahankan daya saing [64], dan makmur.

Usaha kecil yang tangguh menunjukkan karakteristik yang signifikan, seperti kemampuan untuk merespon secara adaptif dan efektif terhadap goncangan lingkungan untuk menghindari kecelakaan [65]; kemampuan untuk pulih dengan cepat dan efisien, dan kemampuan untuk belajar dan menyesuaikan diri untuk memastikan kelangsungan hidup bisnis dengan menjaga kontrol normatif atas struktur dan kerentanan organisasi [66,67]. Perusahaan kecil biasanya memiliki sumber daya internal yang terbatas, seperti kumpulan keterampilan dan kelimpahan finansial. Namun, mereka kurang dibatasi oleh struktur organisasi hierarkis yang kaku. Akibatnya, kemitraan inovasi terbuka dan integrasi pengetahuan eksternal adalah strategi efektif yang dapat dengan mudah diterapkan untuk usaha kecil [61]. Seperti yang dinyatakan dengan benar oleh Välikangas & Georges L. Romme, “Dunia menjadi bergejolak lebih cepat daripada organisasi menjadi tangguh” [68]. Di dunia yang bergejolak ini penuh dengan ketidakpastian, turbulensi dunia membawa ketidakamanan dan kemungkinan gangguan. Usaha kecil dapat mempertahankan daya saing mereka dengan memungkinkan inovasi dan merangkul budaya dan struktur yang tangguh untuk mengantisipasi, memantau, dan menanggapi krisis [69] seperti pandemi coronavirus dengan tepat.

4. Hasil

Sangat penting untuk mempertimbangkan efek menyeluruh dari ketahanan pada interaksi lingkungan dari usaha kecil. Asimilasi ketahanan yang kongruen dengan ekosistem bisnis kecil membutuhkan model konfigurasi yang mampu membedakan antara domain dan proses. Makalah ini mencoba untuk memberikan pendekatan terpadu melalui kerangka konseptual yang mencakup keterkaitan yang melekat dari proses pengembangan strategis organisasi yang berbeda. Literatur yang mapan tentang lapisan ketahanan yang berbeda tampaknya menangani setiap lapisan pengembangan organisasi secara terpisah. Tinjauan literatur mengungkapkan bahwa tingkat tertinggi dari organisasi yang tangguh, yaitu budaya tangguh, telah menerima perhatian paling signifikan dalam eselon hierarki pengembangan organisasi. Aspek penting berikutnya dari ketahanan tampaknya menjadi ketahanan operasional, yang menyelidiki kemampuan organisasi untuk menanggung ancaman dan memenuhi pemulihan bencana, termasuk responsif terhadap penghindaran. Aspek resiliensi ini menitikberatkan pada kemampuan preventif yang bersumber dari praktik rekayasa sistem.65]. Praktek-praktek ini telah berusaha untuk menciptakan operasi yang kuat di bawah gangguan yang tidak diinginkan (yang disebut sebagai perilaku regulasi-konstan di bawah agitasi di lingkungan kerja). Penerapan rekayasa sistem yang kuat telah muncul dalam literatur manajemen bisnis dalam hal "perhatian" yang memungkinkan transfer konsep lintas disiplin dalam meningkatkan kualitas organisasi yang penting untuk kinerja yang tangguh [70]. Weick dan Sutcliffe (2007) menulis tentang pelajaran organisasi yang sangat andal: praktik manajemen yang baik yang umumnya berlaku tetapi terutama dalam menghadapi kejadian atau keadaan darurat yang tidak terduga [47].

Ketahanan strategis kurang mendapat perhatian dibandingkan dua aspek sebelumnya dan telah disebutkan bersamaan dengan ketahanan operasional. Literatur ini terkait dengan studi kecelakaan yang memandangnya sebagai titik akhir (sulit dihindari) akhir dari rantai peristiwa yang meningkat [55,57,65]. tabel berikut (Tabel 1) merupakan indikasi keterkaitan antara ketahanan operasional dengan strategi ketahanan yang sesuai:

Tabel 1. Keterkaitan antara ketahanan operasional dengan strategi ketahanan yang sesuai.
 

Pendekatan yang lebih luas untuk ketahanan adalah satu-satunya cara untuk melawan kerusakan organisasi jangka panjang yang membutuhkan ketahanan strategis. Dalam semangat "keselamatan adalah peristiwa non-dinamis" Karl Weick, ketahanan strategis diterjemahkan menjadi pencegahan dinamis kerusakan organisasi dari guncangan, sehingga secara strategis menjamin bahwa krisis tidak pernah berubah menjadi kehancuran [71,72]. Seperti disebutkan sebelumnya, ketahanan strategis adalah aspek paling kompleks dari organisasi tangguh yang membangun potensi untuk merespons ancaman dan bahkan memanfaatkannya sebagai peluang yang memungkinkan. Menurut Liisava Linkangas (2010), hanya respons terhadap goncangan (gangguan) mendadak yang termasuk dalam perspektif ketahanan operasional. Setiap kerusakan atau penurunan yang akan berlangsung lama karena gangguan pasar tetap menjadi fokus ketahanan strategis [73].

Masalah ketahanan organisasi lebih rumit untuk usaha kecil pada umumnya [74]. Kesulitan berasal dari kurangnya pengembangan organisasi formal dan sumber daya yang terbatas untuk mengatur perusahaan dengan tepat. Banyak penyebab yang melatarbelakangi mengapa perusahaan-perusahaan seperti itu berjuang untuk beradaptasi dengan realitas pasar baru sehubungan dengan peristiwa pasar yang membawa bencana. Perencanaan yang tidak memadai dan upaya pengembangan organisasi adalah salah satu alasan utama di balik kurangnya ketahanan perusahaan kecil yang sesuai. Untuk perusahaan kecil yang tidak siap atau tidak siap untuk menangani goncangan yang tidak terduga, manajemen cenderung tidak berfungsi atau kurang memiliki tekad untuk memimpin secara efisien [75]. Alasan utama di balik ketidakmampuan manajemen dalam menghadapi goncangan pasar adalah kurangnya sumber daya dan uang yang signifikan untuk perencanaan strategis. Selain kurangnya pengambilan keputusan yang tepat di sebagian besar bisnis kecil, kelembaman struktural dalam struktur organisasi yang kaku [76] dan proses operasi yang ketat dapat membatasi adaptasi yang diperlukan untuk bertahan.

Puncak dari faktor-faktor tersebut di atas akan memaksa sebuah perusahaan kecil ke dalam jebakan kinerja secara rabun. Jebakan kegagalan umum seperti itu terjadi ketika perusahaan kecil tidak memiliki ketahanan untuk menunggu dan mengamati apakah strategi yang tepat berhasil dalam menghadapi situasi yang merugikan dan terus menyesuaikan strategi sebelum waktunya [76]. Mengingat ketersediaan strategi tangguh yang layak dan tepat, mata rantai yang hilang dalam organisasi tangguh adalah struktur organisasi yang tepat yang cocok untuk menerapkan strategi tangguh. Banyak usaha kecil menderita karena struktur organisasi yang ketinggalan zaman yang tidak memiliki fleksibilitas dan kelincahan yang sesuai untuk beradaptasi dengan persyaratan operasional bisnis di bawah kondisi pasar yang ketat dan merugikan. Implementasi strategi tangguh membutuhkan struktur organisasi modern yang:

• Memanfaatkan pengambilan keputusan/berbagi pengetahuan berbasis IT,
• Memiliki distribusi daya yang seimbang,
• Bersifat cair dan dinamis,
• Sangat mudah beradaptasi dengan perubahan kebutuhan,
• Memiliki perencanaan suksesi yang terintegrasi,
• Memiliki kecocokan strategis, dan
• Apakah efisien.

Organisasi yang tangguh merupakan puncak dari integrasi ketahanan terhadap empat aspek organisasi, yaitu budaya, strategi, struktur, dan operasi. Aspek-aspek ini secara dinamis saling bergantung dengan cara sebab-akibat, seperti yang ditunjukkan dalam kerangka yang diusulkan (Gambar 3), yang menggambarkan kerja dalam bisnis kecil. Organisasi yang tangguh beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif. Setiap elemen kerangka ketahanannya bergantung pada faktor eksternal yang membentuk lingkungan eksternal bisnis. Lingkungan eksternal organisasi mempengaruhi potensinya untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam segala keadaan. Oleh karena itu, dengan mengintegrasikan faktor eksternal sesuai dengan model PESTEL (Gambar 1), pengambil keputusan strategis dapat mencapai ketahanan organisasi dengan menghilangkan ancaman dan mengubahnya menjadi peluang jika memungkinkan.

Gambar 3. Kerangka Ketahanan Strategis.
 

Kerangka organisasi tangguh yang diusulkan adalah metodologi holistik dan prosedural yang memungkinkan usaha kecil untuk mempersiapkan dan melaksanakan ketahanan yang sesuai untuk organisasi mereka. Seperti yang digambarkan, pemahaman tentang hubungan dan kerja internal dari semua aspek organisasi yang tangguh adalah cara paling pasti untuk mencapai operasi bisnis yang kuat. Kerangka konseptual yang diusulkan memastikan pendekatan yang komprehensif dan sistematis yang memberdayakan perencana usaha kecil untuk bangkit menghadapi goncangan dan tantangan pasar, seperti pandemi COVID-19.

5. Diskusi

Pandemi COVID-19 dan penutupan ekonomi yang diakibatkannya telah membentuk krisis yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk usaha kecil, memaksa setiap perusahaan untuk mempertimbangkan kembali strategi bisnisnya, karena sifat rentan dari usaha kecil. Organisasi kecil memainkan peran heroik dalam ekonomi dunia, mempromosikan inovasi teknologi, meningkatkan lapangan kerja, dan mempertahankan stabilitas sosial [74]. Organisasi kecil harus mengembangkan perencanaan krisis strategis yang tepat [34] untuk bertahan hidup dan memulihkan diri dari keadaan yang menantang. Data terbaru menunjukkan fakta ekonomi bahwa kondisi keuangan untuk usaha kecil dan mikro telah membaik pada paruh kedua tahun 2020 dan awal 2021 karena tindakan yang belum pernah terjadi sebelumnya yang diambil oleh negara-negara untuk menahan dampak buruk dari pandemi COVID-19. Langkah-langkah ini berkisar dari hibah hingga kebijakan yang mendorong pemberian pinjaman kepada perusahaan-perusahaan kecil. Namun, semua upaya ini bukanlah solusi untuk kebutuhan ketahanan yang sesuai untuk entitas ekonomi tersebut. Seperti yang didefinisikan oleh Denyer (2017), ketahanan adalah tujuan strategis yang dimaksudkan untuk mendukung perusahaan agar dapat bertahan dan berkembang. Oleh karena itu, organisasi yang sangat tangguh lebih gesit, fleksibel, adaptif, kuat, dan kompetitif. Dari perspektif ini, metodologi yang diusulkan adalah pendekatan deduktif di mana literatur yang ada digunakan untuk mengembangkan kerangka teoritis atau konseptual baru. Penelitian kami dan kerangka ketahanan yang diusulkan menjawab kebutuhan ini dengan cara yang sistematis dan baru. Banyak guncangan lain yang akan berdampak buruk pada mata pencaharian usaha mikro dan kecil, mulai dari otomatisasi hingga platform ekosistem seperti Amazon atau Alibaba.

Asimilasi ketahanan yang harmonis ke dalam ekosistem usaha kecil memerlukan model konfigurasi yang mampu memisahkan domain dan proses. Makalah ini mencoba untuk memberikan pendekatan terpadu melalui kerangka konseptual yang mencakup keterkaitan yang melekat dari proses pengembangan strategis organisasi yang berbeda. Makalah ini mengusulkan kerangka konseptual melalui Pencocokan Pola yang dikombinasikan dengan analisis kualitatif dari sumber daya akademik yang ada mengenai ketahanan strategis untuk usaha kecil yang beroperasi dalam waktu yang belum pernah terjadi sebelumnya, seperti pandemi COVID-19. Organisasi yang tangguh merupakan puncak dari pengintegrasian ketahanan ke dalam empat aspek organisasi, yaitu budaya, strategi, struktur, dan operasi.77]. Aspek-aspek ini secara dinamis saling bergantung dalam efek kausal yang sangat dipengaruhi oleh faktor PESTEL (politik, ekologi, sosial budaya, teknologi, ekonomi, dan hukum).

Kerangka organisasi tangguh yang diusulkan adalah model holistik yang dikombinasikan dengan metodologi prosedural yang memberdayakan usaha kecil [78] untuk mengembangkan dan menerapkan model ketahanan yang tepat untuk organisasi mereka. Seperti yang dibahas dalam makalah ini, pemahaman menyeluruh tentang hubungan dan interkoneksi semua aspek organisasi yang tangguh adalah cara paling pasti untuk membangun kapasitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan bisnis. Kerangka ketahanan strategis yang diusulkan memastikan pendekatan yang komprehensif dan sistematis yang memberdayakan usaha kecil untuk merespon goncangan lingkungan seperti pandemi COVID-19 secara efektif dan tepat. Upaya ini merupakan Analisis Sistematis dari teori-teori komplementer yang memiliki literatur fleksibilitas strategis untuk menghasilkan kerangka konseptual baru. Sebagaimana terbukti dalam survei literatur saat ini, integrasi konsep-konsep yang saling bergantung ini secara alami mengarah pada kerangka ketahanan strategis secara keseluruhan. Pendekatan ini mendukung kerangka yang diusulkan dengan memanfaatkan teori yang ada dan menalar kecukupan kerangka yang diusulkan secara menggoda.

Salah satu pendorong utama di balik pengembangan kerangka ketahanan yang diusulkan adalah kebutuhan UKM akan pedoman teoretis untuk mengatasi ketahanan dalam organisasi mereka. Studi kasus empiris diperlukan untuk memverifikasi efektivitas dan penerapan kerangka yang diusulkan. Kurangnya data observasional untuk membenarkan klaim dan ketidakcukupan penelitian terapan yang ada terhadap respons UKM terhadap goncangan COVID-19 dan masalah ekonomi di sekitarnya yang terkait dengan pengelolaan krisis yang belum pernah terjadi sebelumnya ini adalah beberapa keterbatasan penelitian ini.

Kontribusi Penulis

Konseptualisasi & metodologi: ZGK; Validasi, tinjauan, penyuntingan, dan pengawasan: AAG Semua penulis telah membaca dan menyetujui versi naskah yang diterbitkan.

Referensi

1. Smit, S.; Hit, M.; Buehler, K.; Lund, S.; Greenberg, E.; Govindarajan, A. Kembali ke Ketahanan: Menjaga Hidup dan Mata Pencaharian Kita: Pentingnya Waktu Kita; McKinsey & Perusahaan: New York, NY, AS, 2020; hal.60–70. [Google Scholar]
2. Engidaw, AE Small Business dan Tantangannya Selama Pandemi COVID-19 di Negara Berkembang; dalam Kasus Etiopia. Res. Kotak 2020. [Google Scholar] [CrossRef]
3. Coombs, WT Melindungi Reputasi Organisasi selama Krisis: Pengembangan dan Penerapan Teori Komunikasi Krisis Situasional. Reputasi Perusahaan. Putaran. 2007, 10, 163 – 176. [Google Scholar] [CrossRef]
4. Alves, JC; Lok, TC; Luo, Y.; Hao, W. Manajemen Krisis untuk Usaha Kecil selama Wabah COVID-19: Strategi Kelangsungan Hidup, Ketahanan, dan Pembaruan Perusahaan di Makau. Res. persegi 2020. [Google Scholar] [CrossRef]
5. Townsend, J.; Agachi, A. Membangun Ketahanan untuk Era Guncangan. JSTOR. 2020. Tersedia online: https://www.jstor.org/stable/resrep26658.15 (diakses pada 21 Agustus 2020).
6. Irvine, W.; Anderson, A. Perusahaan wisata kecil di daerah pedesaan: Kelincahan, kerentanan dan kelangsungan hidup dalam menghadapi krisis. Int. J. Entrep. perilaku Res. 2004, 10, 229 – 246. [Google Scholar] [CrossRef]
7. Williams, TA; Gruber, DA; Sutcliffe, KM; Gembala, DA; Zhao, Tanggapan Organisasi EY terhadap Kesulitan: Memadukan Manajemen Krisis dan Aliran Penelitian Ketahanan. akad. Kelola. Ann. 2017, 11, 733 – 769. [Google Scholar] [CrossRef]
8. Meyer, AD; Gaba, V.; Colwell, KA Pengorganisasian Jauh dari Keseimbangan: Perubahan Nonlinier di Bidang Organisasi. Organ. Sains. 2005, 16, 456 – 473. [Google Scholar] [CrossRef]
9. Linnenluecke, MK Ketahanan dalam Penelitian Bisnis dan Manajemen: Tinjauan Publikasi Berpengaruh dan Agenda Penelitian. Int. J.Manajer. Putaran. 2015, 19, 4 – 30. [Google Scholar] [CrossRef]
10. Luthans, F.; Avolio, BJ; Avey, JB; Norman, SM Modal Psikologis Positif: Pengukuran dan Hubungan dengan Kinerja dan Kepuasan. Pers. psiko. 2007, 60, 541 – 572. [Google Scholar] [CrossRef]
11. Folke, C. Ketahanan: Munculnya perspektif untuk analisis sistem sosial-ekologis. Gumpal. Mengepung. Chang. 2006, 16, 253 – 267. [Google Scholar] [CrossRef]
12. Holnagel, E.; Woods, DD; Leveson, N. Rekayasa Ketahanan: Konsep dan Ajaran; Penerbitan Ashgate: Farnham, Inggris, 2013. [Google Scholar]
13. Boin, A.; Van Eeten, MJG Organisasi yang Tangguh. Manajer Publik. Putaran. 2013, 15, 429 – 445. [Google Scholar] [CrossRef]
14. Wagner, D.; Berpisah, D. Kelincahan Risiko Global dan Ketahanan Organisasi Pengambilan Keputusan di Era Risiko Buatan Manusia; London Palgrave Macmillan: London, Inggris; Springer: Berlin/Heidelberg, Jerman, 2016. [Google Scholar]
15. Limnios, EAM; Mazzarol, T.; Ghadouani, A.; Schilizzi, S. Kerangka Arsitektur Ketahanan: Empat Pola Dasar Organisasi. eur. Kelola. J. 2014, 32, 104 – 116. [Google Scholar] [CrossRef]
16. Sutcliffe, KM; Vogus, TJ Pengorganisasian untuk Ketahanan. Di Beasiswa Organisasi Positif: Landasan Disiplin Baru; Cameron, KS, Dutton, JE, Quinn, RE, Eds.; Berrett-Koehler: Oakland, CA, AS, 2003; hal 1–20. [Google Scholar]
17. Departemen Luar Negeri Amerika Serikat. Apa Itu Bisnis Kecil? 2019. Tersedia online: https://www.state.gov/what-is-a-small-business/ (diakses pada 21 Agustus 2020).
18. Dasewicz, A.; Simon, J.; Ramanujam, SR Membiayai Usaha Kecil Sangat Penting untuk Pemulihan Pasca-Covid yang Kuat. JSTOR. 2020. Tersedia online: https://www.jstor.org/stable/resrep26410 (diakses pada 9 November 2020).
19. Keadaan Global Usaha Kecil-Global: Masa Depan Usaha Kecil. 2020. Tersedia online: https://dataforgood.fb.com/global-state-of-smb/ (diakses pada 10 November 2020).
20. OECD. Pendapatan Nasional—Nilai Tambah berdasarkan Aktivitas—Data OECD. 2020. Tersedia online: https://data.oecd.org/natincome/value-added-by-activity.htm#:~:text=Definition%20of (diakses pada 10 Februari 2021).
21. Fouejieu, A.; Ndoye, A.; Sydorenko, T. Membuka Akses Keuangan untuk UKM: Analisis Lintas Negara. Kertas Kerja IMF WP/20/55. 2020. Tersedia online: https://www.imf.org/en/Publications/WP/Issues/2020/03/13/Unlocking-Access-to-Finance-for-SMEs-A-CrossCountry-Analysis-49243 (diakses pada 18 November 2020).
22. Sak, G.; Taymaz, E. Seberapa fleksibelkah perusahaan kecil? Analisis faktor-faktor penentu fleksibilitas. kon. Yaklasim 2020, 31, 416. [Google Scholar] [CrossRef]
23. Lalat, B.; Busquets, C. Peran Hambatan Perdagangan dalam Internasionalisasi UKM; Makalah Kebijakan Perdagangan OECD 45; Penerbitan OECD: Paris, Prancis, 2006. [Google Scholar] [CrossRef]
24. Morrison, JS; Carroll, A. Masa Depan COVID-19 Mana yang Akan Kita Pilih? 2020. Tersedia online: https://www.csis.org/analysis/which-covid-19-future-will-we-choose (diakses pada 23 Februari 2021).
25. Bryce, C.; Cincin, P.; Ashby, S.; Wardman, JK Ketahanan dalam menghadapi ketidakpastian: Pelajaran awal dari pandemi COVID-19. J. Risiko Res. 2020, 23, 880 – 887. [Google Scholar] [CrossRef]
26. Ladislah, S.; Brannen, S. Kursus Peramalan COVID-19. 2020. Tersedia online: https://www.csis.org/analysis/forecasting-covid-19s-course (diakses pada 17 Maret 2021).
27. Amadi-Echendu, J.; Thopil, GA Resilience Sangat Penting untuk Mengelola Sistem Sosial-Teknologi Selama dan Pasca-Covid-19. IEEE Eng. Kelola. Putaran. 2020, 48, 118 – 128. [Google Scholar] [CrossRef]
28. Păunescu, C.; Mátyus, E. Langkah-langkah ketahanan untuk menghadapi pandemi COVID-19 Bukti dari usaha mikro dan kecil Rumania. Kelola. Tanda. Tantangan Tahu. Perkumpulan 2020, 15, 439 – 457. [Google Scholar] [CrossRef]
29. Diez, F.; Duval, R.; Kipas angin, J.; Garrido, J.; Kalemli-Ozcan, S.; Maggi, C.; Peria, MM; Pier, N. Prospek Kepailitan di antara Usaha Kecil dan Menengah di Ekonomi Maju; Catatan Diskusi Staf; Dana Moneter Internasional: Washington, DC, AS, 2021. [Google Scholar] [CrossRef]
30. Dua, A.; Ellingrud, K.; Mahajan, D.; Silberg, J. Bisnis Kecil Mana yang Paling Rentan terhadap COVID-19 dan Kapan|McKinsey. 2020. Tersedia online: https://www.mckinsey.com/featured-insights/americas/which-small-businesses-are-most-vulnerable-to-covid-19-and-when (diakses pada 18 November 2020).
31. Burnard, KJ; Bhamra, R. Tantangan untuk ketahanan organisasi. Lanjutan Resil. Putaran. 2019, 1, 17 – 25. [Google Scholar] [CrossRef]
32. Hofstede, G. Ulasan Buku: Edgar H. Schein: Budaya Organisasi dan Kepemimpinan: Pandangan Dinamis 1985, San Francisco: Jossey-Bass. 358 Halaman. Organ. pejantan 1986, 7, 199 – 201. [Google Scholar] [CrossRef]
33. Bartik, AW; Bertrand, M.; Cullen, Z.; Glaeser, EL; Luca, M.; Stanton, C. Dampak COVID-19 pada hasil dan harapan bisnis kecil. Proc Natl. Acad. Sci. Amerika Serikat 2020, 117, 17656 – 17666. [Google Scholar] [CrossRef]
34. Muñoz, P.; Kimmitt, J.; Kibler, E.; Farny, S. Hidup di lereng: Kesiapan wirausaha dalam konteks di bawah ancaman terus-menerus. Entrep. Reg. Dev. 2018, 31, 413 – 434. [Google Scholar] [CrossRef]
35. Meyer, A. Beradaptasi dengan Goncangan Lingkungan. Adm.Sci. Q. 1982, 27, 515. [Google Scholar] [CrossRef]
36. Lengnick-Hall, CA; Beck, TE; Lengnick-Hall, ML Mengembangkan kapasitas untuk ketahanan organisasi melalui manajemen sumber daya manusia yang strategis. Bersenandung. sumber daya. Kelola. Putaran. 2011, 21, 243 – 255. [Google Scholar] [CrossRef]
37. Denyer, D. Ketahanan Organisasi: Ringkasan Bukti Akademik, Wawasan Bisnis, dan Pemikiran Baru. 2017. Tersedia online: https://www.cranfield.ac.uk/som/case-studies/organizational-resilience-a-summary-of-academic-evidence-business-insights-and-new-thinking (diakses pada 21 September 2020).
38. Kuckertz, A.; Brändle, L.; Gaudig, A.; Penghalang, S.; Reyes, CAM; Prochotta, A.; Steinbrink, KM; Berger, ES Startups di saat krisis—Tanggapan cepat terhadap pandemi COVID-19. J. Bis. Ventur. Wawasan 2020, 13, e00169. [Google Scholar] [CrossRef]
39. Heuer, M.; Yan, S. Menjajaki Kecenderungan Strategis NPO Lingkungan Jepang di Jepang Pasca Fukushima. Keberlanjutan 2018, 10, 751. [Google Scholar] [CrossRef]
40. Brannen, S.; Ahmad, H.; Newton, H. COVID-19 Membentuk Kembali Masa Depan. JSTOR. 2020. Tersedia online: https://www.jstor.org/stable/resrep25198 (diakses pada 15 November 2020).
41. Marks, G. Coronavirus Memaksa 100,000 Perusahaan Kecil gulung tikar? Itu Patut Diperhatikan Lebih Dekat—Tanda Gen. Penjaga. 2020. Tersedia online: https://www.theguardian.com/business/2020/may/21/coronavirus-forcing-small-firms-out-of-business-analysis (diakses pada 17 Februari 2021).
42. Hu, C.; Zhang, H.; Lagu, M.; Liang, D. Kinerja Masa Lalu, Aspirasi Organisasi, dan Kinerja Organisasi: Efek Moderasi dari Goncangan Lingkungan. Keberlanjutan 2019, 11, 4217. [Google Scholar] [CrossRef]
43. Rothaermel, FT Manajemen Strategis; Mcgraw-Hill Education: New York, NY, AS, 2019. [Google Scholar]
44. Bhamra, RS; Dani, S.; Burnard, KJ Ketahanan: Konsep, tinjauan literatur dan arah masa depan. Int. J.Prod. Res. 2011, 49, 5375 – 5393. [Google Scholar] [CrossRef]
45. Wishart, M. Ketahanan Bisnis dalam Konteks UKM: Tinjauan Literatur; Pusat Penelitian Perusahaan: Birmingham, Inggris Raya; Sekolah Bisnis Warwick: Coventry, Inggris, 2018. [Google Scholar]
46. Panter-Brick, C.; Eggerman, M. Pengertian Budaya, Ketahanan, dan Kesehatan Mental: Produksi Harapan. Di Ekologi Sosial Ketahanan; Springer: Berlin/Heidelberg, Jerman, 2011; hal.369–386. [Google Scholar] [CrossRef]
47. Weick, KE; Sutcliffe, KM Mengelola yang Tak Terduga: Kinerja Berkelanjutan di Dunia yang Kompleks; Wiley: Hoboken, NJ, AS, 2015. [Google Scholar]
48. Pedauga, L.; Saez, F.; Delgado-Márquez, BL Penguncian ekonomi makro dan UKM: Dampak pandemi COVID-19 di Spanyol. Bis kecil. Ekonomi 2021, 5, 1 – 24. [Google Scholar] [CrossRef]
49. Lee, AV; Vargo, J.; Seville, E. Mengembangkan Alat untuk Mengukur dan Membandingkan Ketahanan Organisasi. Nat. bahaya Pdt. 2013, 14, 29 – 41. [Google Scholar] [CrossRef]
50. Kolski-Andreaco, A.; Chao, W. Ketahanan Organisasi. J. Eks. 2012, 65, e5010. [Google Scholar] [CrossRef]
51. Folke, C.; Tukang kayu, SR; Pejalan, B.; Scheffer, M.; Chapin, T.; Rockström, J. Ketahanan Berpikir: Mengintegrasikan Ketahanan, Adaptasi dan Transformabilitas. Ekol. Perkumpulan 2010, 15, 9. [Google Scholar] [CrossRef]
52. White, M. Oleh: Marion White Direktur Pengembangan Eksekutif UNC Membangun Budaya Organisasi yang Tangguh. 2013. Tersedia online: http://execdev.kenan-flagler.unc.edu/hubfs/White%20Papers/UNC-EXECUTIVE-DEVELOPMENT-Building-a-Resilient-Organizational-Culture-final.pdf (diakses pada 18 November 2020).
53. Staf Menara Watson. Willis Towers Watson Amerika Serikat: Risiko, Perantara, SDM, Manfaat. 2012. Tersedia online: http://www.towerswatson.com/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2012/07/2012-TowersWatson-Global-Workforce-Study (diakses pada 18 November 2020).
54. Scoblic, JP 10 Hbr Yang Harus Dibaca Tentang Ketahanan Organisasi; Harvard Bus Review Press: Brighton, MA, AS, 2020. [Google Scholar]
55. Dampak Bisnis Coronavirus: Perspektif yang Berkembang|McKinsey. 2020. Tersedia online: https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business# (diakses pada 14 Maret 2021).
56. Argyris, C.; Schön, DA Pembelajaran Organisasi: Perspektif Teori Tindakan. Beras 1997, 78, 345. [Google Scholar] [CrossRef]
57. Ortiz-De-Mandojana, N.; Bansal, P. Manfaat jangka panjang dari ketahanan organisasi melalui praktik bisnis yang berkelanjutan. strat. Kelola. J. 2015, 37, 1615 – 1631. [Google Scholar] [CrossRef]
58. Anderson, T.; Cker, M.; Tengblad, S.; Wickelgren, M. Membangun sifat untuk ketahanan organisasi melalui penyeimbangan struktur organisasi. Pindai. J.Manajer. 2019, 35, 36 – 45. [Google Scholar] [CrossRef]
59. Wu, I.-L.; Chen, J.-L. Manajemen pengetahuan didorong kinerja perusahaan: Peran kemampuan proses bisnis dan pembelajaran organisasi. J. Tahu. Kelola. 2014, 18, 1141 – 1164. [Google Scholar] [CrossRef]
60. Basten, D.; Haamann, T. Pendekatan untuk Pembelajaran Organisasi: Sebuah Tinjauan Literatur. SAGE Terbuka 2018, 8, 4224. [Google Scholar] [CrossRef]
61. Lim, L.; Chan, C. Pengembangan dan Penerapan Matriks Pembelajaran Organisasi—ProQuest. Int. J.Manajer. 2004, 21, 100. Tersedia online: https://search.proquest.com/openview/4dd6add0eafad9fe0215fd87ec6a5102/1?pq-origsite=gscholar&cbl=5703 (diakses pada 26 November 2020).
62. Aldianto, L.; Anggadwita, G.; Permatasari, A.; Mirzanti, saya.; Williamson, I. Menuju Kerangka Ketahanan Bisnis untuk Startup. Keberlanjutan 2021, 13, 3132. [Google Scholar] [CrossRef]
63. Cardoso, M.; Ramos, I. Ketahanan Perusahaan Kecil dan Dasar Kapitalisme: Berkembang di Tanah Tanpa Pengetahuan. Keberlanjutan 2016, 8, 74. [Google Scholar] [CrossRef]
64. Teece, DJ Menjelaskan kemampuan dinamis: Sifat dan fondasi mikro dari kinerja perusahaan (berkelanjutan). strat. Kelola. J. 2007, 28, 1319 – 1350. [Google Scholar] [CrossRef]
65. Holbrook, J.; Nemeth, C. Potensi Resilience Engineering Untuk Mobilitas Udara Tingkat Lanjut (AAM). Dalam Prosiding Simposium Internasional ke-72 tentang Psikologi Penerbangan, Corvallis, OR, AS, 18–21 Mei 2021; hal. 128–133. Tersedia secara online: https://corescholar.libraries.wright.edu/isap_2021/22/ (diakses pada 15 Juli 2021).
66. Linkangas, L. Organisasi yang Tangguh; The McGraw-Hill Companies, Inc.: New York, NY, AS; Tinjauan Bisnis Harvard: Brighton, MA, AS, 2010; P. 30. [Google Scholar]
67. Levinthal, DA; Maret, JG; Pusat Wirausaha Snider. Miopia belajar. Strategi. Kelola. J. 1993, 14, 95 – 112. [Google Scholar] [CrossRef]
68. Välikangas, L.; Romme, G. Membangun kemampuan ketahanan di "Big Brown Box, Inc.". strat. kepemimpinan. 2012, 40, 43 – 45. [Google Scholar] [CrossRef]
69. O'Regan, N.; Ghobadian, A.; Gallear, D. Mencari pendorong pertumbuhan yang tinggi di UKM manufaktur. Technovation 2006, 26, 30 – 41. [Google Scholar] [CrossRef]
70. Bishop, P. Keragaman pengetahuan dan kewirausahaan setelah krisis ekonomi: Sebuah studi empiris ketahanan regional di Inggris Raya. Entrep. Reg. Dev. 2018, 31, 496 – 515. [Google Scholar] [CrossRef]
71. Hadi, S. Perspektif Baru Ketahanan UKM Proaktif, Adaptif, Reaktif dari Turbulensi Bisnis: Tinjauan Sistematis. J.XI'AN Univ. Lengkungan. teknologi. 2020, XII, 1265 – 1275. [Google Scholar] [CrossRef]
72. Herbane, B. Orientasi ancaman pada usaha kecil dan menengah. Bencana Sebelumnya Kelola. Int. J. 2015, 24, 583 – 595. [Google Scholar] [CrossRef]
73. Hong, P.; Huang, C.; Li, B. Manajemen krisis untuk UKM: Wawasan dari studi kasus ganda. Int. J. Bis. Unggul. 2012, 5, 535. [Google Scholar] [CrossRef]
74. Koronis, E.; Ponis, ST Memperkenalkan Kesinambungan Reputasi Perusahaan untuk Mendukung Ketahanan Organisasi Terhadap Krisis. J. Aplikasi Bis. Res. JABR 2012, 28, 283. [Google Scholar] [CrossRef]
75. Kumar, R. Pembiayaan UKM yang Ditargetkan dan Efek Ketenagakerjaan; Grup Bank Dunia: Washington, DC, AS, 2017; Tersedia secara online: http://documents1.worldbank.org/curated/ru/577091496733563036/pdf/115696-REVISED-PUBLIC-SMEs-and-Jobs-final.pdf (diakses pada 18 November 2020).
76. Panjang, DF; Allison, GT Esensi Keputusan: Menjelaskan Krisis Rudal Kuba. Selai. Hist. 1972, 59, 222 – 223. [Google Scholar] [CrossRef]
77. Maria Jo, H.; Cunliffe, AL Teori Organisasi: Perspektif Modern, Simbolik, dan Postmodern; Oxford University Press: Oxford, Inggris, 2016. [Google Scholar]
78. Rahim, AR; Jam'An, A. Analisis pengaruh motivasi dan komitmen organisasi terhadap kinerja pegawai Telkom Kandatel Provinsi Gorontalo. Masalah Perspektif. Kelola. 2018, 16, 429 – 443. [Google Scholar] [CrossRef]

Artikel ini awalnya diterbitkan oleh Penerima Lisensi MDPI, Basel, Swiss, pada 30 September 2021, dan telah diterbitkan ulang sesuai dengan Lisensi Publik Internasional Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0. Anda bisa membaca artikel aslinya disini . Pandangan yang diungkapkan dalam artikel ini adalah milik penulis sendiri dan bukan WorldRef.

Jelajahi layanan WorldRef untuk mempelajari bagaimana kami membuat ekspansi global Anda lebih mudah dan lebih ekonomis!

Tenaga Panas dan Kogenerasi | Pertambangan dan Mineral | Pengendalian Polusi Udara | Sistem Penanganan Material | Pengolahan Air dan Air Limbah | Suku Cadang, Alat dan Barang Habis Pakai |  Solusi Pembangkit Listrik